A teamcoachingot övező korlátozó hiedelmek – 10 korlátozó gondolkodásmód
Részlet Peter Hawkins: Teamcoaching rendszerszemlélettel c. könyvből
A zavar a csapatok és a teamcoaching értelmezése körüli számos berögzült hiedelemben gyökerezik. Az egyik oka annak, hogy a teamcoaching nem kapta meg az őt megillető figyelmet, vagy hogy napjainkig nem fejlődött olyan mértékben, mint az egyéni coaching, az a csapatokkal történő munka körüli korlátozó feltételezéseknek köszönhető.
10 korlátozó gondolkodásmód a csapatokkal történő munkában és azok ellenszerei
Egy csapat vezetőinek coachingja, valamint a teamcoaching csapatoknak és szervezeteknek történő bemutatása során folyamatosan számos korlátozó gondolkodásmóddal találkozunk. Egy coachnak képesnek kell lennie ezeket és a csapatokra vonatkozó egyéb hiedelmeket észrevenni, valamint segíteni az ügyfeleit abban, hogy ezeket átalakíthassák.
Ezek a korlátozó hiedelmek abban a viszonylagos vákuumban élhették virágkorukat, amelyet a vezetői csapatok coachingját érintő, jó minőségű elméleti fejlesztések hiánya hozott létre. 2010-et megelőzően, nem létezett olyan elismert tréning a témában, amely különbözött volna az egyéni coachoknak, szervezetfejlesztőknek vagy sportcoachoknak szervezettektől. Azokra, akik teamcoachként tevékenykedtek, jellemző volt, hogy részt vettek tréningprogramokban egy vagy több területen, és megtalálták a módját, hogy kombinálják ezeket a megközelítéseket. Ez vezetett ahhoz a zavarhoz a csapatcoaching értelmezése és sokféle gyakorlata területén, amelyben mind a coaching vásárlói, mind a szolgáltatást végzők osztoznak.
A 10 korlátozó gondolkodásmód
- Csak a csapat megalakításakor van szükség csapatcoachingra. A legjobb csapatok az élethosszig tartó tanulás és fejlesztés mellett kötelezik el magukat, mivel a környezetük állandóan változik.
- A csapat fejlesztésére csak akkor van szükség, amikor a dolgok bonyolulttá válnak. Ha a kapcsolat problémáit először a válóperes bíróságon beszélik meg a felek, az már túl késő.
- A csapat teljesítménye a tagok teljesítményének összege. A csapat képes jobban és rosszabbul is teljesíteni tagjai teljesítményének összegénél. Szükséges a csapat által megteremthető hozzáadott értékre fókuszálni, vagy a „kollaborációs osztalékra”.
- A csapat fejlesztése azt jelenti, hogy tagjainak jobb a kapcsolata egymással. A csapat fejlesztése arról is szól, hogy a csapat hogyan viszonyul az összes érintetthez, és ez össze van hangolva a szervezet rendeltetésével.
- A csapat fejlesztése azt jelenti, hogy jobbak lesznek a megbeszéléseik. Érték akkor teremtődik, amikor a csapat, vagy annak részei, kapcsolatot teremtenek a velük kapcsolatban álló érdekeltekkel. A csapat megbeszélései a gyakorlópályát, nem a meccset jelentik.
- A csapatfejlesztés csak a munkahelytől távoli workshopokon történik. A csapatfejlesztést támogathatja egy munkahelytől távol szervezett workshop, de a lényegi fejlesztés a közös munka izgalmában történik meg.
- A csapatfejlesztés azt jelenti, hogy a csapat tagjai bíznak egymásban. Az emberek közti teljes bizalom egy elérhetetlen cél, ez különösen igaz a munkahelyi csapatokra. Egy ennél sokkal hasznosabb cél az, hogy a bizalom szintje elegendően jó legyen, a tagok feltárhassák a bizalmatlanság tényét és őszinte beszélgetések legyenek.
- A csapatban a konfliktus rossz dolog. A túl sok vagy a túl kevés konfliktus sem hasznos egy csapatban. A nagyszerű csapatok úgy képesek megfelelni az érdekeltek egymással konfliktusban álló szükségleteinek, hogy azok nem válnak túlságosan személyes kérdéssé.
- „Addig nem vagyunk csapat, amíg nem együtt csináljuk ugyanazt a dolgot.” Egy csapatot a közösen elfogadott rendeltetés határoz meg, melynek nem lehet úgy megfelelni, ha a csapat tagjai egymással párhuzamos dolgokat csinálnak.
- A csapat fejlesztése maga egy végcél. A csapatfejlesztés csak akkor értékes, ha össze van kapcsolva a csapat teljesítménycéljaival. A csapatnak valamennyi érdekelt számára, azokkal együttműködve kell több értéket teremtenie.
Forrás → Teamcoaching rendszerszemlélettel ©Z-Press Kiadó ©Peter Hawkins
